Он основан на главном активе клининговой компании – на людях.
Сам бизнес строится на реализации человеко-часов специалистов по уборке.
И цель развития в том, чтобы продавать больше долгосрочных контрактов с гарантированной рентабельностью, беря тем самым на обслуживание больше объектов и увеличивая постоянный штат сотрудников.
При этом запуск новых объектов должен работать системно как на конвейерной ленте. 

Первый фактор, о котором мы уже упомянули это выбор сферы, направления, в котором планируется масштабирование.
Для масштабирования мы не рассматриваем чистку ковров или химчистку машин, одежды и т.п.
Эти направления, как и продажа инвентаря и химии для клининга могут развиваться в клининговой компании как опциональные, дифференцирующие направления.
Мы рассматриваем сферы, где главным является человеческий ресурс - уборщик.
Но это и не продажа услуг клининга частному сектору, и не развитие направления специальных послестроительных и промышленных уборок всё это в основном разовые услуги.
Для масштабирования конечно лучше применимы долгосрочные годовые, многолетние контракты ежедневных услуг клининга.

Готовность системы продаж услуг клининга к масштабированию.
На сколько профессионален отдел продаж в области продаж услуг уборки, на сколько продавцы знакомы с особенностями производства в клининге, на сколько они хорошо знакомы с рынком труда уборщиков?
Существуют ли регламенты оценки объектов, на сколько менеджеры по продажам компетентны в оценке продаваемых услуг?
Как развита финансовая грамотность в отделе продаж, как настроена система мотивации? 

Готовность отдела производства к расширениям.
В какой степени загружены и укомплектованы «запускающие команды», как они профессионально подготовлены?
Существуют ли стандартизированные регламенты по запуску объектов?
Как устроена система мотивации за запуск новых объектов для специалистов отдела производства? 

Настройка системы найма сотрудников в клининговой компании.
Есть ли механизмы в отделе по персоналу, позволяющие качественно анализировать рынки труда уборщиков не только в своём регионе, но и в регионах предполагаемой экспансии?
Существуют ли эффективные системы быстрого поиска и найма линейного персонала?
На сколько качественно определяется коэффициент средней зарплаты уборщика в конкретной локации?

И пятый фактор финансово-налоговый - Наличие финансового плеча для инвестиций в новые запуски.

Большой проект требует больших инвестиций.
В клининге основные расходы обычно на персонал и оборудование.
И расходы на запуск не должны сказываться на текущей операционной деятельности.
По причине запуска нового объекта у текущих сотрудников не должна задерживаться зарплата, расходники на действующие объекты должны покупаться вовремя, техническое обслуживание оборудования на объектах не должно прекращаться и т.д.
Запуск нового объекта не должен сопровождаться снижением качества на действующих. 

Масштабирование – это конечно рост прибыли.
Рост прибыли связан и с ростом расходов, в том числе и налоговых.
А так как клининговый бизнес супер человекоёмкий, то обязательно нужно планировать и учитывать налоговые особенности, связанные с выплатами сотрудникам на новом объекте. 

Как мы и решили, возьмём самое доходное направление в клининге – ежедневные уборки.
Ежедневные уборки это, по сути, стабильный доход по контракту минимум на 1 год.
Ежедневные уборки это опора клининговой компании с точки зрения наличия оплачиваемого Заказчиком постоянного персонала и притока денег в долгосрочной перспективе.
С пулом таких контрактов уже можно планировать развитие.
Например, если у клининговой компании набирается стабильный запас долгосрочных и «обкатанных» контрактов, может быть даже не с самой высокой рентабельностью, то можно пробовать увереннее выходить на новый уровень, поднимать цены для новых, премиум-клиентов клиентов, готовых высоко оценивать профессиональный клининг. 

Но премиум-клиенты оценивают подрядчиков, как правило, более тщательно.
Для них важна гарантия выполнения услуги без сбоев (без причин отсутствия персонала или поломок оборудования).
Такой клиент ищет крупные клининговые компании, оценивая их масштаб, многолетний опыт и оборот.
Всю нужную информацию клиент без труда просматривает через аналитические системы проверки контрагентов.
Смотрят, какие обороты у клининговой компании, как давно юридическое лицо на рынке, сколько персонала оформлено, судебные дела, результаты проверок и многое другое.
Некоторые Заказчики могут даже приехать в офис клининговой компании, чтобы убедиться в реальном её существовании масштабе. 

Хотя стоит признать, что демпинг в клининге на разных уровнях стоимости контрактов неискореним, как и банальные просчёты неопытных продавцов.
Ну и конечно неискоренима вездесущая коррупция.

В борьбе за долгосрочные контракты, которые позволяют увеличивать штат постоянного персонала и объём оборудования, на высоко конкурентном рынке важно уметь качественно считать коммерческое предложение, чтобы оно было ниже конкурентов, но не сильно, т.к. рентабельность может быть очень тонкой между прибылью и кассовым разрывом.

Низкая маржа не прощает «примерных расчётов». Тут нельзя считать «в среднем по рынку».
Существует высокий риск попасть в кассовый разрыв.
Клиент одного из объектов задержал оплату по счёту и всё – или кредит или невыплаченная зарплата сотрудникам со всеми вытекающими.  

При этом на низко маржинальных проектах очень сложно работать в долгую и развиваться, персонал быстро изнашивается т.к. нет перспективы роста зарплат, повышается текучка и со временем могут возникать сложности в найме.
По этому – необходимо стремиться предусматривать в договорах ежегодные индексации и если возможно авансовые платежи, предоплаты. 

А для того, чтобы предупреждать дебиторскую задолженность, необходимо следить за своевременной подачей закрывающих документов и напоминать Заказчикам о своевременных платежах.
Обучать этому региональных менеджеров и менеджеров объектов.
Чтобы они самостоятельно следили и за дебиторской задолженностью и за бюджетом на расходы объектов.  

При невысокой марже также необходимо обеспечивать качество услуг согласно договора, чтобы у заказчика не возникало желание применять штрафы предусмотренные договором.
Качественное оказание услуг невозможно при недостатке рыночных заработных плат сотрудниками, недостатке расходов на профессиональную моющую химию, на профессиональный инвентарь и оборудование. 

Некоторые клининговые компании, как только выигрывают тендер, часто идут на резкую оптимизацию расходов.
Снижая даже запланированные и обещанные Заказчику на тендере операционные расходы.
Снижают зарплату сотрудников на объекте до минимума, беря, в том числе на работу людей из низко социальной среды (людей злоупотребляющих алкоголем, не имеющих стабильной трудовой истории и т.д.)
Занижают расходы на моющие средства, расходники, покупая дешёвые аналоги. 

Регулярно меняют менеджеров на обслуживаемом объекте.
Например, в клининговой компании заведомо знают, что менеджеры по продажам сдемпинговали на конкурсе, что сумма договора не позволит выполнять услуги согласно контракта в полном объёме. Что не получится держать предусмотренный договором штат сотрудников или возможно придётся нанимать сотрудников с самой низкой квалификацией, которые регулярно будут увольняться.
В таком случае формируется стратегия не на повышение качества работ, а на сохранение контракта любой ценой и один из инструментов – это «кормить Заказчика обещаниями».
Например, в момент, когда у Заказчика формируются претензии к качеству оказания услуг, тогда текущий менеджер объекта не идёт реально их устранять, потому-что знает, что устранить он их не может из-за нехватки средств, а бесконечно и уверенно выполняет формальные действия и обещает все замечания устранить в самое ближайшее время.
И такое может продолжаться, пока Заказчику эти обещания не перестанут вызывать доверия и он не приступит к принятию жёстких методов.
А в критическом случае, когда Заказчик уже на взводе, приезжает руководство клининговой компании, говорит Заказчику: - «Во всём виноват текущий менеджер объекта, что они в нём сами ошиблись, что он всех давно обманывает и очень нехороший, и мы сейчас всё исправим, уволим текущего, поставим нового, более лучшего».
По факту, текущего пересылают на другой объект, а вместо него ставят такого-же, только обещают, что этот лучше и сейчас всё исправит.
Но и новый менеджер естественно ничего существенно не меняет, те же обещания то же формальное поведение.
В течение годового контракта таким образом на объекте может смениться до трёх, четырёх менеджеров
И такие карусели могут продолжаться в течение всего действия контракта..
Или до того момента, пока сам Заказчик или его представитель не возьмут ситуацию на жёсткий контроль с применением административных мер согласно договора, применение штрафных санкций или досрочное расторжение договора.
Понятно, что такой пример не может гарантировать удовлетворительное качество оказываемых услуг.
Это лишь пример одного из методов удержания клиента.
Но мы не очень верим, что такая стратегия может компанию привести к успеху. 

При этом крупные клининговые контракты, как правило, особенно забюрократизированы от расторжения.
Иногда самому Заказчику их не просто расторгнуть, даже, если услуги не соответствуют договору.
Факт некачественного оказания услуг не всегда легко доказать юридически.
К тому же, как правило, стоимость контракта забюджетирована у самого Заказчика на ближайший год и он понимает, что, скорее всего после удаления текущей, не понравившейся клининговой компании ему придётся увеличивать годовую стоимость на новый контракт. А это уже выход за рамки бюджета и поиск как это компенсировать.
Хотя принято считать, что именно за счёт клининга в первую очередь сокращаются бюджеты, у Заказчика увеличение стоимость клининга как правило считается дурным тоном при бюджетировании. 

Кроме того в крупных компаниях от лица Заказчика тендеры проводят корпоративные отделы закупок и когда клининговая компания не исполняет условия договора, то Заказчик, обычно сначала обращается туда, а у отдела закупок мотивации возиться с проблемным контрактом совсем нет.
Для отдела закупок Заказчика такая ситуация, это неприятный показатель низкой эффективности их работы, ну и кто же хочет признавать, что закупка выбрала плохую клининговую компанию?
Кроме этого, расторгаясь с текущим исполнителем, отделу закупок Заказчика придётся решать юридические вопросы, связанные с расторжением, а потом ещё и поиском нового партнёра, на что конечно не всегда хватает времени.
Это помогает демпингу, коррупции и безответственному клинингу существовать в отрасли. 

Но мы конечно не рекомендуем пользоваться бюрократической неповоротливостью Заказчика.
К тому же демпинговать это не малый риск, вложиться инвестициями для захода на объект всё равно придётся, а если Заказчик окажется принципиальным на столько, что готов будет потратить своё время на смену партнёра ради получения более качественных услуг, то ситуация может привести к неприятным убыткам.
________________
Кроме этого: - Какую культуру производства мы строим, с тем нам и придётся дальше работать. 

А, например если клининговая компания будет признана недобросовестным поставщиком в рамках Федерального закона №44-ФЗ, то кроме неустоек её данные отправят в Федеральную антимонопольную службу, чтобы включить в Реестр недобросовестных поставщиков на пару лет без допуска к государственным и муниципальным торгам, контрактам.

И вообще, стратегию развития на низкой маржинальности предлагаем считать не целью, а инструментом для выхода на более рентабельный, более профессиональный рынок оказания услуг.

Теперь давайте рассмотрим следующий важный фактор для масштабирования:
Готовность системы продаж услуг клининга к масштабированию.
Как мы говорили выше, клининг не очень любит «примерных расчётов».
Расчёт стоимости Клининговых услуг подразумевает учёт огромного количества показателей, порой даже не видимых на первый взгляд. 

Бизнес клининговой компании строится на реализации человеко-часов специалистов по уборке.
А это значит, что задача продавца клининговой компании продать на максимально выгодных условиях услуги уборщика, но чтобы продать выгодно, нужно сначала на выгодных условиях получить эти услуги.
Поэтому, менеджер по продажам должен хорошо знать рынок труда специалистов клининга, иметь систему качественной аналитики текущих зарплат уборщиков, бригадиров и менеджеров по клинингу. 

Иногда заказчик точно знает, что хочет и публикует детализированное техническое задание.
Но чаще договора с перестраховками, заведомо не в пользу клининговых компаний, с возможностью штрафов и расторжений в одностороннем порядке. 

При этом системное масштабирование подразумевает быстрое и уверенное принятие решений и выставление коммерческих предложений, а значит принятие некоторых рисков.
Для этого, в некоторых клининговых компаниях существуют регламенты на продажу разного типа клининговых услуг.
В регламентах указывается принцип оценки того или иного характера услуг, текущие расчётные данные по актуальным зарплатам сотрудников, по стоимости расходных материалов, химии для уборки и оборудования.
Кроме прочего в регламентах описывается путь согласований и принцип принятия решений по каждому виду продажи услуг.
Например, недорогие продажи до 300 или 500 тысяч рублей менее регламентированы, при продаже договора на услуги до 3 000 000 регламент сложнее и более дорогие контракты имеют самую сложную процедуру согласований. 

Такие градации могут опираться не только на сумму договора, но и на количество человекочасов.
И чем понятнее и детализированнее такие регламенты, тем сотрудникам будет легче принимать решения и двигать воронки продаж. 

Да, в современной конкуренции автоматизация играет определяющую роль.
У большинства клининговых компаний уже внедрены системы контроля и аналитики звонков, с оценкой эффективности продавцов и лидов, с возможностью оптимизации и автоматизации воронок продаж, с подключением помощи продавцам искусственного интеллекта и т.д.
Сегодня это уже норма и масштабирование практически невозможно без наличия в компании CRM системы автоматизированного управления взаимоотношениями с клиентами.
Система помогает не только продавать, но и не забывать про клиента, быстро и системно обучать сотрудников, объединять команды и проекты с качественной архивацией данных.
Благодаря таким системам менеджеры отдела продаж не только быстрее и качественнее принимают решения, но и постоянно обучаются, в том числе друг у друга. 

В современной клининговой компании всё начинается с CRM - системы автоматизированного управления взаимоотношениями с клиентами.
Пришёл новый менеджер по продажам услуг клининга на работу – вот тебе CRM, погружайся, она тебе всё расскажет.
Позвонил Клиент в клининговую компанию, CRM создала воронку и сохранила все необходимые исходные данные.
Решил директор внедрить инициативу или проект, создаёт задачу в CRM.
Решил коммерческий директор проанализировать квартальный период по эффективности продаж, погружается в CRM.
Забыл сотрудник предоставить данные для отчёта по продажам или подать заявку на закупку расходников, CRM ему напомнила.
Принимает менеджер по продажам звонок от клиента, и искусственный интеллект начинает ему писать скрипты на экране монитора.
В современной клининговой компании абсолютно всё начинается с CRM.
CRM раздвигает стены между отделами, позволяет сотрудникам работать онлайн, соединяет в одну систему коммуникаций удалённые объекты. 

Так мы подошли к обсуждению о готовности отдела производства к масштабированию.
Вообще, в клининговых компаниях обычно существует некоторая конкуренция между отделом продаж и отделом производства.
И, наверное, это сложно изменить, т.к. у продаж свои цели на увеличение количества договоров, а у отдела производства свои на качественное обслуживание уже проданных услуг.
Но, как и во всём, тут желательно соблюдать баланс.
Чтобы отел продаж в погоне за количеством не продавал дешёвые контракты, а отдел производства в погоне за обслуживанием контрактов не допускал необоснованно завышенных расходов. 

Отдел производства почти всегда будет предъявлять претензию отделу продаж, что продажи контрактов имеют низкую стоимость и не позволяют оказывать услуги согласно условий договора, а отдел продаж всегда будет критиковать отдел производства за завышенные операционные расходы на обслуживание объектов и снижение рентабельности.
Хотя, по сути, в рамках одной компании цель у всех общая, захватывать рынок, позиционировать бренд как надёжный, повышать доходность компании, рентабельность проектов. 

Так что же в рамках масштабирования требуется от отдела производства?
А от отдела производства требуется высокая организация операционных процессов.
Продолжая обслуживание текущих объектов, стремиться запускать новые, свежие договора от отдела продаж.
Отдел продаж продаёт, отдел производства осваивает контракт.
Фундаментом взаимодействия является – обучение и коммуникация. 

Давайте детальнее рассмотрим, какими компетенциями должны обладать сотрудники отдела производства, чтобы масштабирование проходило наиболее безопасно для компании и бренда.
Итак, активными участниками процессов реализации новых заключённых контрактов являются менеджеры объектов и их непосредственные руководители, региональные менеджеры.  

1. Всё в компании начинается с CRM. Менеджер должен уметь пользоваться CRM, регистрироваться и работать удалённо, используя все имеющиеся инструменты программы.
2. Структура и принципы взаимодействия в компании.
Менеджер должен знать и понимать, как устроена текущая структура компании, с какими отделами он взаимодействует, принципы коммуникаций. 
3. Финансовая дисциплина.
Менеджер должен знать условия всех договоров, согласно которых он занимается обслуживанием объектов.
Менеджер должен уметь вести табеля учёта рабочего времени сотрудников, понимать принципы начисления сотрудникам зарплат, иметь опыт выдачи заработных плат.
Знать регламенты отчётности за операционные расходы.
Знать регламенты взаиморасчётов с заказчиком, уметь работать с клиентом по дебиторской задолженности
4. Ну и базовые знания в области применения химии клининга, технологий уборки, удаления сложных загрязнений, знания в области оборудования для уборки.  

Далее, опытный менеджер, готовый для запусков новых объектов после года работы в сфере клининга должен иметь следующие компетенции:
1. Хорошо разбираться в договорах клининга, понимать, где прописываются важные условия, которые влияют на операционные затраты.
2. Уметь читать сметы, чтобы понимать, какие операционные затраты были заложены отделом продаж при продаже услуг.
Дополнительно, умение читать сметы понадобится при консультациях отделу продаж, когда они будут оценивать сложный объект. 

3. Иметь базовые знания и опыт оценки объектов для предоставления услуг клининга. Часто менеджеры отдела продаж берут с собой представителя от отдела производства при выездах на оценку потенциального партнёра. Такая практика повышает качество оценки.
Менеджер должен уметь замерять площади, оценивать потребность в персонале и его ориентировочную рыночную заработную плату, иметь представление, какое оборудование может применяться на оцениваемом объекте.
Навыки коммуникации менеджеру понадобятся, если представится возможность переговорить с персоналом действующего клининга, чтобы узнать информацию, которая пригодится при расчётах коммерческого предложения. 

4. Для участия в группах запуска новых объектов менеджер должен иметь опыт подобных командировок как минимум в качестве стажёра. Ведь ему необходимо приобрести навыки быстрого поиска персонала и его обучения на новом незнакомом месте, в том числе и нового менеджера объекта.
Региональный менеджер так же должен обладать всеми перечисленными выше навыками, т.к. ему также приходится запускать новые объекты и плюсом ему конечно нужны знания, которые он получает при курировании своих подконтрольных менеджеров объектов. 

1. Руководитель отдела продаж, в системе CRM сообщает заинтересованным коллегам, а главное руководителю отдела производства, что заключён или находится на стадии подписания договор на новый объект.
Что заход на объект запланирован на такие-то даты, ну и дополнительные важные детали.
Дополнительно высылает Руководителю отдела производства или проект договора или копию договора и планируемый бюджет расходов по текущему договору.
Бюджет расходов может быть или в виде сметы, которая составлялась при расчёте коммерческого предложения или в виде подготовленной удобной бюджетной таблицы.
Это тот самый бюджет, на который, по мнению отдела продаж, отдел производства должен осуществлять хозяйственную деятельность и оказание услуг по новому договору.
В этих данных отдел производства не очень интересует доходная часть, но нужны качественные данные по расходной операционной части, которая была учтена при расчётах коммерческого предложения. 

2. Руководитель отдела производства изучает новый договор и предоставленный расчёт бюджета на расходы для оказания услуг.
После изучения этой документации, в той же CRM даёт следующие распоряжения:
1. Ответственным по договору назначается такой-то такой-то региональный менеджер
2. В срок до такой-то даты ответственный по договору как руководитель запускающей группы в составе: (перечисляются сотрудники, входящие в запускающую команду).
Это может быть один или несколько человек.
убывают в командировку для запуска начала работ по оказанию клининговых услуг согласно такого-то договора.
Бюджет на расходы по договору и сам договор прикладываю.
3. Дополнительно создаётся чек лист командировки с перечнем конкретных задач по запуску конкретного объекта. Где указываются основные задачи по поиску и найму персонала, по закупкам оборудования, по закупкам расходников и химии клининга.
По заключению договоров субподряда, по получению печати на объект, а может быть по открытию дополнительного юридического лица. 

1. Ответственным за "Запуск нового объекта" назначается курирующий менеджер Светлана Иванова .
Ответственному за запуск объекта в срок до даты запуска необходимо:
1. Изучить требования договора на оказание услуг
2. Убыть на место запуска объекта
3. Приступить к набору сотрудников согласно штата
- в приоритетном порядке нанять на объект руководящий состав – менеджера по клинингу, бригадиров.
- приступить к мероприятиям по поиску линейного персонала
4. Организовать систему выписки пропусков на объект и допусков для проведения работ
5. Провести обучение менеджера объекта, предоставить доступ к Базе знаний, к системе коммуникации в компании.
6. Закупить оборудование согласно требований договора
7. Закупить инвентарь согласно договора
8. Закупить моющую химию клининга согласно договора
9. Закупить расходные материалы для санузлов и раздевалок
10. Заказать изготовление печати на объект (если применимо)
11. Провести необходимые мероприятия согласно требований законодательства по охране труда
12. Организовать производство работ на объекте согласно требований договора
13. Помочь новому менеджеру составить технологические карты уборки и маршрутные карты уборщиков. 
14. Не убывать с объекта до заполнения штата и до начала самостоятельной работы менеджера объекта.

Процесс "Запуска нового объекта" можно считать законченным по результатам следующих критериев:
1. На новом объекте набран полный штат сотрудников согласно договора.
2. У менеджера объекта есть договор на оказание услуг клининга для нового объекта
3. Новый менеджер объекта обучен всем особенностям оказания услуг на новом объекте, разъяснены все вопросы взаимодействия с Заказчиком.
Менеджер напрямую может контактировать с Заказчиком по вопросам оказываемых услуг.
4. Необходимое оборудование на объекте согласно требований договора
5. Необходимый инвентарь на объекте согласно договора
6. Необходимая химия на объекте согласно договора
7. Проведены необходимые мероприятия согласно требований охраны труда
8. На объекте организовано производство работ на объекте согласно требований договора, составлены технологические карты
9. На новом объекте не требуется постоянное присутствие других представителей клининговой компании кроме менеджера объекта
10. У Заказчика нет претензий к Запускающей команде

Исключительные случаи согласовываются с Директором по клинингу. 

Теперь поговорим про поиск и найм персонала в клининговой компании.
Отдел кадров или отдел по персоналу не всегда очевидно, но фактически очень важный элемент системы масштабирования в клининговой компании.
Так как клининговый бизнес строится на услугах уборки, то отдел кадров должен иметь эффективную систему поиска и найма необходимого количества специалистов клининга, но это отдел по персоналу делает для отдела производства.
А для отдела продаж отдел по персоналу должен предоставлять качественные данные по актуальным зарплатам специалистов по уборке в локациях, где менеджеры по продажам планируют заключение нового контракта.
И мы с вами понимаем, что качеству этой информации мешает тот факт, что менеджер отдела продаж заинтересован получать работников как можно дешевле, а практическим наймом сотрудников занимается отдел по персоналу совместно с отделом по производству.
Поэтому на эту тему всегда будут существовать разногласия между отделом продаж, у которого своё субъективное мнение на величину зарплат специалистов клининга и отделами производства вместе с отделом по персоналу, т.к. именно они будут заниматься наймом людей согласно зарплат, заложенных в смете к новому контракту на оказание услуг.
А правда как всегда где-то посередине. 

И мы предлагаем один из вариантов решения такого разногласия.
Первое – Отдел продаж занимается доходной частью бизнеса, они приносят деньги в компанию, поэтому предлагается отдать им приоритетное право на финальное мнение в вопросе зарплат для сотрудников, но вместе с таким правом на них и возлагается ответственность за ошибочную оценку.
Как это может происходить на практике:
При расчёте нового коммерческого предложения отдел закупок запрашивает у отдела по персоналу и отдела по производству видение рыночных зарплатных вилок для конкретного изучаемого объекта.
Отделы по персоналу и производства в кратчайшие сроки предоставляют эту информацию с детальным обоснованием своего мнения.
Основываясь на этих данных и на своих личных компетенциях, подкреплённых высокой ответственностью за качественный расчёт менеджер по продажам делает вывод исходя из своего понимания ситуации на рынке труда.
А правильность принятого решения станет известна только когда контракт будет подписан и коллеги из отдела по персоналу и отдела по производству приступят к найму сотрудников по зарплатам указанным в смете к проданной услуге.
Они конечно применят все имеющиеся инструменты, знания и навыки, чтобы нанять людей на объект в рамках обозначенного бюджета.
Но если решение будет ошибочным и заложенный фонд оплаты труда не позволит нанимать команду, то, скорее всего, придётся увеличивать зарплаты по этому контракту за счёт расчётной рентабельности проекта.

Вот таким образом, мы считаем, может формироваться максимально качественная система оценки рыночных зарплат уборщиков в клининговой компании.

Хотя конечно существуют и другие варианты решения подобных разногласий. 

Теперь обсудим инвестиции, которые необходимы при заходах на новые объекты.
Новый договор, хоть и окупает себя, (ведь мы подразумеваем, что менеджер по продажам хорошо всё посчитал и проект быстро станет рентабельным) но рентабельность будет возвращаться позже, а сейчас необходимо откомандировать запускающую команду, которая может проработать на объекте около недели или более, закупить оборудование, химию, инвентарь на первый месяц работы, а самое главное начать оплачивать зарплаты новому персоналу до того как заказчик начнёт оплачивать услуги по договору. 

Поэтому для успешного масштабирования и безопасного старта работ на новых объектах необходимо придерживаться следующих принципов финансирования:
- Директору клининговой компании необходимо подготовить «финансовое плечо» в виде свободных денег или заранее заключить соответствующий кредитный договор с банком.   
- Расходы на запуск нового объекта ни в коем случае не должны сказываться на обслуживании действующих контрактов. Из-за новых запусков у текущих сотрудников не должна задерживаться зарплата, и техническое обслуживание оборудования и закупка расходников на действующих объектах должны оплачиваться вовремя.
 - Инвестиции потребуются на оплату командировки запускающей команды, которая может проработать на новом объекте около недели или более. Также потребуется закупить инвентарь, оборудование и химию на первый месяц работы. Самое важное — компании придется начать оплачивать труд нового персонала еще до того, как заказчик начнет перечислять деньги за услуги по договору.
- Инвестиционная нагрузка значительно снизится, а условия станут идеальными, если удастся согласовать с заказчиком систему предоплат и авансов.
 - Помимо подготовки финансового резерва, успешный заход на новый объект и удержание рентабельности требуют грамотного налогового планирования.

Масштабирование бизнеса означает не только рост прибыли, но и неминуемый рост расходов, в том числе налоговых.
Поскольку клининговый бизнес является супер человекоёмкой сферой, затраты на линейный и управляющий персонал составляют фундаментальную часть бюджета.
В связи с этим, формируя штат для нового объекта, компания обязана заранее планировать и строго учитывать все налоговые особенности.
В первую очередь это касается налоговой нагрузки, которая напрямую связана с фондом оплаты труда и выплатами сотрудникам.
Без учета этих особенностей даже грамотно рассчитанная маржинальность контракта может превратиться в убыток из-за непредвиденных налоговых издержек.  

Резюмируя все вышесказанное, успешное масштабирование клинингового бизнеса — это системный процесс который требует готовности системы продаж к выставлению коммерческих предложений, высокой организации отдела производства при освоении контрактов, грамотного налогового планирования и наличия надежного финансового фундамента для стартовых инвестиций. Соблюдение баланса между этими факторами позволит компании стабильно расти, повышать рентабельность и укреплять репутацию бренда на высококонкурентном рынке.

В этой теме мы перечислили лишь некоторые особенности, которые способствуют масштабированию.
Успех в масштабировании — это не лотерея, а закономерный результат выстроенных процессов.
И как мы разобрали выше, этот результат опирается на фундаментальные опоры:
Слаженная работа:
Когда отдел продаж продает услуги с учетом реальных рыночных зарплат уборщиков, а производство эффективно осваивает бюджет.
Мобильность производства:
«Запускающие команды» умеют быстро выходить на новые объекты без потери качества на текущих контрактах.
И Финансовая безопасность:
Наличие капитала для стартовых инвестиций и грамотное налоговое планирование защитят клининговую компанию от кассовых разрывов.
Подготовленным удача не нужна.
Не гонитесь за убыточными контрактами ради самого факта расширения.
Оставьте демпинг тем, кто готов работать на износ и портить репутацию компании.
Ваша главная цель — системный, прибыльный бизнес и долгосрочные, прозрачные, а в идеале дружественные отношения с заказчиками.